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柯尼卡美能达:创新引领业务转型

当今,新一轮“数字革.命”方兴未艾,柯尼卡美能达积极应变主动开启变革,从“全球领先的商务解决方案增值服务商”向 “全球领先的数字化整合增值服务商”加速进化。
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南京工业大学和南京审计大学被网友戏称为“南公”“南婶”,平时撒狗粮也是肆无忌惮。根据客户传播需求,创新传播模式,发现潜在价值、创造新的价值,实现客户价值传播的最优化最大化。然而,身体状况不佳的郎平在里约奥运会之后多次表示希望好好养病,一直在回避有关她是否会留任中国女排主教练的问题。  每到春节,有副传统对联是很多人家的选择:“忠厚传家久,诗书济世长”。

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调查人员循着这一线索继续挖掘,发现两名女孩都玩过一款名为“蓝鲸”的自杀游戏。蒙雾中,队员们脸庞上洋溢着开心的笑容,他们挥洒着青春的汗水,用实际行动向雷锋同志学习,展示了少先队队员良好的精神风貌,同时,也为巩固云浮市国家卫生城市城成果贡献自己应有的力量。

  柯尼卡美能达在视觉影像领域不断提供创意灵感,凭借尖端技术和信誉引导市场潮流。总部位于日本的柯尼卡美能达是一家真正的全球化公司,在全世界45个国家设立了据点,其年销售额9626亿日元中,海外的产品和服务的销售占到80%。

  作为柯尼卡美能达的全资子公司,柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司以北京、上海、天津、广州、无锡、大连、成都、沈阳、武汉、西安等地为基点,打造了遍布全国的销售和服务网络,以及创新中心,促进业务的发展。

  炭谷忠彦在柯尼卡美能达工作长达33年,曾在日本、法国、德国、印度等亚欧发达国家和发展中国家,担任销售与市场管理工作,取得出色业绩。尤其是在印度,从零开始建立起有效的销售和渠道管理体系,使得柯尼卡美能达在印度占据相当的市场份额。炭谷忠彦自2017年初担任柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司董事长至今,带领公司在中国市场的业务创新与转型再上新台阶。

  直击获奖管理实践

  柯尼卡美能达把“创造新价值”作为其经营理念,将“不断创新”作为其价值观的核心要素之一,把“创意改变世界”作为其品牌主张,在业内率先启动“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略。

  转型之前,柯尼卡美能达的传统优势在于产品硬件。转型之后,其核心产品复合机作为办公服务的基础平台,联合IT 设施管理、财务管理、人事资料管理、云打印等服务,形成贯穿整个工作业务流程中的一环,为用户构建高效的数字化服务。

  过去11年,柯尼卡美能达连续领跑中国A3幅面彩色多功能复合机市场。在市场竞争日益白热化的情况下,该公司之所以能够继续在这一细分市场中夺魁,得益于公司以创新为源动力,帮助合作伙伴谋变求新,深挖用户需求,提供最适宜的数字化整合增值服务。

  评审专家点评

  田新民(上海交通大学安泰经济与管理学院副院长、博士生导师)柯尼卡美能达的理念是创造新价值,我认为其方法也如美能达不断探索得出的一样,就是在业内率先启动“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略。其本质上是制造业转型的典型范式“制造+服务”。这种范式下,企业提供的不再是产品,而是实现用户价值的一体化的功能。产品或者说是产品组合只是这个一体化功能的载体。这种范式引导客户为其一体化功能付费,而不是产品本身付费,这样实现了企业和客户的双赢。炭谷忠彦在柯尼卡美能达工作长达33年,这让我联想到IBM现任CEO罗睿兰,其在IBM工作36年,担任CEO几年所做的创新工作和炭谷忠彦所做的异曲同工。

  谢朝晖(止学咨询创始人、平衡计分卡创始人中国合伙人):全球化经营的知名企业,在高效执行全球运营标准,获取规模、专业和效率竞争优势的同时,深度洞察本土市场与客户需求,挖掘客户痛点,提供量身定制的商务解决方案,以产品和服务的价值延伸,为客户“创造新价值”,实施差异化竞争,推动从“硬件供应商”向“数字化整合增值服务商”的转型。传承创新和变革基因,积极应对业务转型,带领团队,实现从“以产品为中心的硬件的制造和销售”,到“以客户为中心的解决方案服务商”的角色蜕变。

  杨彬(易观国际共同创始人、易观亚太(天马云商)总裁):近年,商业印刷市场一直处于疲软状态。在过去11年,柯尼卡美能达依靠核心产品领跑市场。在面对大环境发生改变的前提下,能够及时转型,聚焦核心客群的核心需求,快速调整公司战略,完成转型,是件了不起的事情。其实,无论商业环境如何改变,能够为客户持续创造价值,能够帮助他人成就的企业都将获得长足发展。

  滕勇(L.E.K.(艾意凯)咨询中国区副董事):新时代的商业竞争,已经从产品硬件的竞争转向了所实现的功能和服务的竞争。面对其他复印机,印刷机厂商的激烈竞争,柯尼卡美能达及早布局,通过推出以客户需求为核心,创新性的解决方案增值服务,在竞争环境中脱颖而出。

  徐朝华(和君咨询合伙人、和恒(北京)咨询有限公司董事长):如何成功实现企业的战略转型与升级,这是时下中国企业的普遍焦虑问题。柯尼卡美能达启动“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略,是众多中国生产制造型企业从卖产品向卖服务转型,从产品生产销售商转型为系统解决方案服务商的借鉴企业。学习柯尼卡美能达的战略重要的是学习企业战略转型的理念初衷、战略决心与力度,以及战略转型之后核心竞争能力的塑造、资源与能力配置的导向,并落实到组织管理体系是的支撑保障。

  相关经典理论解读

 

  1995年,管理咨询专家弗朗西斯▪高哈特、詹姆斯▪凯利二人合作,提出了“企业蜕变(business transformation)”(也译为“企业转型”或“业务转型”)的理论。

  在高哈特和凯利看来,企业是有生命和意志的有机体,拥有“躯体”、“头脑”和“精神”,就像人那样。基于这一前提,他们构建了企业蜕变或企业转型的理论架构。这一理论架构建议企业分别采取重构、重组、重振、重生的策略,将企业或业务的基因构造重新设计,从而使得整个企业或业务系统相互协调,最终成功实现蜕变或转型。

  所谓重构,是指重构公司方向,也就是调整企业对自我的看法和要求,犹如重构企业的“大脑”。具体包括三项任务:一是促成动员,二是勾画愿景,三是建立评估体系。

  在促成动员上,企业要培养领袖人才,建立广泛的互动沟通,鼓励员工组成“自然工作组”,以及协助员工应对变化周期。

  面临企业蜕变的挑战时,企业领导者如果成就动机不足,将会出现不愿意变革的问题。这时候,就需要一位来自企业外部的领导力教练,通过有效的沟通,唤醒企业领导者的变革紧迫性。在此基础上,企业领导者主持召开主管研讨会,将变革的紧迫性传递给企业的各级主管,把他们发展成为适应企业蜕变的领导团队。

  在各级主管发动起来之后,下一步就是发动企业全体普通员工。主管们要充分发挥广泛、双向的沟通艺术,让员工们相信企业的蜕变掌握在他们手中。

  在勾画愿景上,企业要制定明确且适当的战略目标,妥善处理利益相关者关系,以及树立价值观。

  制定战略目标,可以遵循一些重要原则,比如:要放大胆量,要放宽眼界,要放远眼光。在企业转型的过程中,包括客户、股东、供应商等利益相关者都扮演着重要角色,需要企业领导团队处理好企业与利益相关者之间的关系。领导团队有责任制定行为守则,作为处理关系的依据。把正确的价值观植入企业中,是领导者的责任。

  在高哈特和凯利看来,战略目标构成愿景的中心,是大家要奋力实现的。妥善经营利益相关者的关系,则能使得每个人朝着同一远景前进。价值观则是集合大家一路同行的纽带。

  在建立评估体系上,企业需要发展高级的评估和目标体系;要在各高级目标之间建立连接点;要构建一个自下而上的变革案例;要衔接自下而上及自上而下两组评估系统。

  所谓重组,是指重组公司架构,也就是锻炼企业的体魄,增强企业的竞争实力。企业必须拥有结实健康的躯体,才能具备竞争力。重组具体包括三项任务:构建经济模型;组织实体架构;重新规划工作架构。

  在构建经济模型上,企业要善加经营投资组合,积累股东价值;要鼓励员工为业务制定高级价值链;要基于成本、服务、活动做资源分配。

  在组织实体架构上,企业要制定运营战略,制定网络战略,协调各处运营设施,以及明确采购战略。

  在重新规划工作架构上,企业需要协调各项流程,赢得先期成效;要促成各项流程完全协调一致;要形成学习回路。

  所谓重振,是指重振企业事业,也就是通过企业的躯体和环境之间的联系,激发企业的成长。具体包括三大内容:掌握市场焦点;创立新业务;利用信息技术改变规则。

  在掌握市场焦点上,企业必须制定并发展以客户为中心的价值主张,根据利益的不同来区分客户群,以及设计相应的价值传递系统。

  在创立新业务上,企业需要促进核心竞争力的相互交流,发现核心竞争力之间的交集点,催生业务创新;要和其他企业建立必要的联盟关系;要结合企业的核心竞争力,进行必要的并购。

  在利用信息技术改变规则上,企业需要做五项工作:运用信息技术改善局部效率;以信息技术整合内部业务流程;推动科技驱动型再造;发展科技加强型业务网络;利用信息技术重构业务范围。

  所谓重生,是指让企业员工重生,也就是给企业的员工注入新的技能以及使命感、责任感等“精神”因素。具体包括:设立薪酬制度;促进个人学习;发展组织。

  在设立薪酬制度上,企业要确保薪酬符合组织的目标和评估体系;要将薪酬制度扩展到企业疆界之外,将客户和供应商的影响因素考虑在内;要给予员工自己决定薪酬的权力。

  柯尼卡美能达的业务转型,以创新的经营理念、价值观、品牌主张为指引,制定并实施“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略。这一实践与企业蜕变理论高度吻合。

 图 / 柯尼卡美能达、123RF

 

 

 

 

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